Styrmodeller: typer, skillnader, implementering, framtid

Det finns en uppsjö av modeller, visualiseringar, verktyg och idéer för hur offentliga verksamheter skall bli bättre, mer effektiva eller styras mer handlingskraftigt (Perić, M., Durkin, J., & Vitezić, V. ; 2017)1. Sammantaget kan sägas att olika trender och riktningar växer fram och får rum vid olika tidpunkter. Det går helt enkelt mode i olika typer av inriktningar och idéer. De senaste årtiondena har influenser och arbetssätt för att förändra den offentliga sektorn i hög grad kommit från näringslivet och marknadsförts av managementkonsulter i hög utsträckning med ett fokus på mätbarhet, effektivitet och kontroll.

Effekterna av de senaste årtiondenas starka trend att mäta och kontrollera, kan nu ses i termer av att budgetar har kopplats tydligt till avgränsade verksamhetsdelar (vertikaler), och att styrningen går uppifrån och ner. Det här kanske har lett till god kostnadskontroll, men kanske på bekostnad av underifrån-initiativ och att verksamheter har svårt att samarbeta mellan ”vertikaler /silos” på ett horisontellt sätt. Kontroll har överordnats samarbete inom organisationen.

Sammantaget kan sägas att det nog vore bättre att verksamhetsstyrning av offentlig sektor snarare utformas från deras egna egenheter för att bättre svara mot både medborgares, tjänstemäns och politikers förväntan om offentlig service.

Huruvida ovanstående påstående stämmer och vad som nu borde göras i stället, får dock framtida forskning utvisa.

1 Perić, M., Durkin, J., & Vitezić, V. (2017). "The Constructs of a Business Model Redefined: A Half-Century Journey." Management Science and Practice.

Vilka olika styrmodeller finns det?

Det finns många olika styrmodeller som organisationer kan använda. Dessa är de 13 vanligaste styrmodellerna idag:

Balanced Scorecard (BSC)
Management by Objectives (MBO)
Total Quality Management (TQM)
Lean Production (Ursprungligen Toyoda/Toyota)
New public Management (NPM)
Målstyrning i kommun
Resultatstyrning i kommun
Tillitsbaserad styrning
Six Sigma
Hoshin Kanri
Activity-Based Costing (ABC)
Business Process Reengineering (BPR)
Horisontellt Ledarskap

1. Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard är ett verktyg för strategisk planering. Det används för utveckling av företag.

2. Management by Objectives (MBO)

Management by Objectives är ett klassiskt planeringsverktyg av forskaren Peter Drucker. Det arbetar fram en organisations vision och mätbara mål.

3. Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management är ett strukturerat sätt att öka produkter och tjänsters kvalitet. Det används för att ta fram kvaliteter och egenskaper för produkter och tjänster.

4. Lean Production (Ursprungligen Toyoda/Toyota)

Lean production är en filosofi som utvecklades av Toyoda, vid Toyota som en utvecklingsstrategi. Syftet var att skapa maximal kundnytta samtidigt som man minimerade slöseri av resurser.

Genom rationalisering och att strukturera organisationen på ett bra sätt genomförs lean produktion så att resursslöseri minimeras. En viktig faktor är att förenkla produktionsprocesser och ta bort de delar eller moment som inte heller ger kunden någon nytta. Den är således väldigt produktionsorienterad och fokuserad på produkter.

5. New public Management (NPM)

New public management (NPM) (Denhardt, J. V., & Denhardt, R. B.; 2000)1, är konkret resultatstyrning. NPM har blivit ett samlingsbegrepp för reformer, organisation och styrning som innefattar metoder från det privata näringslivet. Verksamhetsplaner, budgetarbete och organisationsprocesser, utformades för att få högre effektivitet.

Termen NPM lanserades av Christopher Hood (1991) och har blivit en global trend som har påverkat den offentliga organisationer i många länder och fokuserar på att öka effektiviteten. Centralt är att göra allt mätbart, så att managementkonsulter, ledning och politiker ska kunna kontrollera verksamhetens effektivitet och kvalitet. Man försöker även standardisera kvantitativa indikatorer, kriterier, och skapa checklistor för offentlig styrning.

6. Målstyrning i kommun

Mål- och resultat-styrning syftar till att fokusera på vilka resultat, kvalitet på den service och de tjänster som kommunen eller regionen tillhandahåller sina brukare och medborgare (enligt SKR).

Metoden syftar till att definiera mål och därefter ta fram resultatindikatorer för styrning.

7. Resultatstyrning i kommun

Mål- och resultatstyrning syftar till att fokusera på vilka resultat, kvalitet på den service och de tjänster som kommunen eller regionen tillhandahåller sina brukare och medborgare (enligt SKR).

Resultatstyrning i kommuner görs för att definiera mål och därefter ta fram resultatindikatorer för styrning.

8. Tillitsbaserad styrning

Tillitsbaserad styrning och ledning (TSL) är en samling metoder som syftar till att öka kvaliteten i offentligt finansierade tjänster genom att öka tilliten till brukare och brukarmötande yrkesgrupper.

Dessa metoder har utvecklats som svar på en växande kritik mot utvecklingen i den offentligt finansierade välfärdssektorn under senare år, där växande administrativa bördor, parat med stelbenta strukturer gjort att tjänstemännen ägnar tid till annat än själva utförandet av tjänster ämnade för medborgarna.

Tillitsbaserad styrning försöker hitta bättre arbetssätt som svar på en arbetsdelning och formalism som gjort det svårt att hjälpa medborgare med komplexa behov. I synnerhet om de sträcker sig över organisationsgränser, och har övertydlig detaljstyrning, har försämrat samarbetsförmågan.

Kanske kan denna ”filosofi” syfta till att bättre lösa komplexa problem. Problem som ofta är horisontella, men då behövs också konkreta verktyg, metoder och arbetssätt.

9. Six Sigma

Six Sigma (6σ) är en rad modeller och verktyg för att skapa mer effektiva (produktions) processer. Det introducerades av den amerikanske ingenjören Bill Smith, som arbetade på Motorola under 1980 talet.

Six Sigma är ett antal strategier för att öka tillverkningskvaliteter genom att identifiera och ta bort, orsaker till att tillverkningsprocesser skapar fel och defekter. Man vill minimalisera variationer i kvalitet i främst tillverkning men också affärsprocesser.

10. Hoshin Kanri

Hoshin Kanri är en arbetsmodell för strategisk planering för privat sektor. Den används i matriss-form.

11. Activity-Based Costing (ABC)

Aktivitets baserad kostberäkning på svenska, är en metod för att fördela de faktiska kostnader som uppstår i tillverkning av en produkt eller tjänst. Återigen något som kommer från den privata sektorn och produktion, men som till viss del anammats även i offentlig sektor, där ”overhead” är ett exempel.

12. Business Process Reengineering (BPR)

BPR är ett arbetssätt för att återskapa en ”kärnverksamhet” med mål om hur man skapar produktionsmål, kvalitet, och reducerar kostnader. Man tittar ofta på arbetsflöden i verksamheter och försöker hitta mer effektiva processer och arbetssätt. Precis som namnet antyder är det här arbetssättet utvecklat med en ingenjörs ögon, på hur man kan effektivisera en verksamhet.

13. Horisontellt Ledarskap

Horisontellt Ledarskap är ett sätt att organisera och leda arbetet mellan ”vertikaler”, (stuprör) eller avdelningar, eller till och med mellan flera organisationer, i syfte att lösa komplexa problem som ofta är av samägd natur och inte kan lösas enskilt.

Man använder gemensamt utformade verktyg, processer och metoder som är neutrala för att öka möjligheten att skapa gemensam grund för framdrift av komplexa utmaningar.

(Emerson, K., Nabatchi, T., & Balogh, S.; 2012)

Vad är skillnaderna mellan olika styrmodeller?

Olika styrmodeller skiljer sig främst åt i fokus och tillvägagångssätt. Här är några exempel på vad de fokuserar på:

Balanced Scorecard fokuserar på att balansera finansiella och icke-finansiella mått
Management by Objectives betonar målsättning och uppföljning
Lean fokuserar på att eliminera slöseri och öka effektiviteten
Six Sigma använder statistiska metoder för att minska variation och fel
Hoshin Kanri är en strategisk planeringsprocess med fokus på genomförande
Activity-Based Costing fördelar kostnader baserat på aktiviteter
Horisontellt Ledarskap utvecklar lösningar på samägda problem mellan organisationer

Hur mycket ändras resultatet baserat på styrmodell?

Valet av styrmodell kan ha stor påverkan på en (privat) organisations resultat, men det är svårt att ge exakta siffror då effekten varierar mellan olika organisationer. Generellt kan en väl implementerad styrmodell leda till förbättringar inom områden som produktivitet, kvalitet, kundnöjdhet och lönsamhet. Exempelvis har studier visat att implementering av Balanced Scorecard kan leda till 20-30% förbättring av finansiella resultat. Det här är kanske görbart i den privata sektorn, men är svårare att använda sig av i offentliga organisationer.

Vilken styrmodell passar olika organisationer?

Olika styrmodeller passar olika typer av organisationer; några korta exemplifierande förslag:

Balanced Scorecard passar ofta större företag med behov av helhetsperspektiv
Lean och Six Sigma är vanliga inom tillverkningsindustrin
Management by Objectives fungerar bra i kunskapsintensiva organisationer
Hoshin Kanri används ofta i japanska företag och teknikbolag
Activity-Based Costing är lämpligt för organisationer med komplexa kostnadsstrukturer
Horisontellt Ledarskap används när flera organisationer samäger komplexa problem

Hur väljer man rätt styrmodell för sin organisation?

En mycket svår uppgift, men för att välja rätt styrmodell sägs ofta att man bör tänka på följande dimensioner:

Analysera organisationens mål, kultur och utmaningar
Utvärdera för- och nackdelar med olika modeller
Bedöma organisationens förmåga att implementera olika modeller
Överväga att kombinera element från flera modeller
Testa och utvärdera i mindre skala innan fullskalig implementering

Hur ändrar man sina management strategier?

För att ändra sina management strategier finns inte egentligen några enkla tips, men några förslag på vad man bör tänka på i korthet är följande:

Utvärdera nuvarande strategi och identifiera behov av förändring
Involvera ledning och nyckelpersoner i planeringsprocessen
Kommunicera tydligt om förändringen till hela organisationen
Implementera stegvis och följ upp kontinuerligt
Erbjuda utbildning och stöd till medarbetare under övergången
Vara beredd på att justera strategin baserat på feedback och resultat

Vilka utmaningar finns det med att byta styrmodell?

Några vanliga och ganska naturliga utmaningar vid byte av styrmodell är:

Motstånd mot förändring från medarbetare
Brist på kompetens och kunskap om den nya modellen
Svårigheter att anpassa organisationskultur och processer
Otillräckliga resurser för implementering
Bristande engagemang från ledningen
Svårigheter att mäta och följa upp effekterna

Hur tar man sig igenom utmaningarna?

Återigen, beroende på komplexiteten av utmaningar bör förarbetet vara mer eller mindre omfattande. Men några traditionella knep för att hantera utmaningarna är dessa:

Involvera medarbetare tidigt i processen för att minska motstånd
Erbjuda omfattande utbildning och stöd
Säkerställa starkt ledarskap och engagemang från ledningen
Avsätta tillräckliga resurser för implementering
Kommunicera tydligt om förändringens syfte och fördelar
Vara flexibel och beredd att justera planen vid behov
Fira framgångar och milstolpar under implementeringen

Vilka är de bästa arbetssätten för att byta styrmodell?

Svårt att hitta de bästa sätten, men några bra tips och råd för att byta styrmodell kan vara:

Genomföra en grundlig analys av nuläge och önskat läge
Utveckla en tydlig vision och strategi för förändringen
Skapa en dedikerad projektgrupp för implementeringen
Använda en strukturerad förändringsmodell
Säkerställa starkt ledarskap och engagemang från högsta ledningen
Involvera och kommunicera med alla berörda parter kontinuerligt
Implementera stegvis och utvärdera resultaten löpande

Vilka styrmodeller kommer man använda i framtiden?

Framtidens styrmodeller kommer sannolikt att involvera en eller flera av nedanstående aspekter. Vad som redan händer är att tröga, alltför utarbetad detaljstyrning hämmar möjligheten för organisationer att agera snabbt och på förändringar (Ex. Corona) och i synnerhet om utmaningar involverar flera parter, eller är samägda så kallade Horisontella utmaningar. Några exempel på förändringar som kan ses redan nu:

Agila och flexibla metoder för snabb anpassning
Datadriven beslutsfattning och artificiella stöd
Hållbarhet och socialt ansvar
Ökad medarbetardelaktighet och självstyrande team
Arbete med horisontellt ledarskap för att skapa en mer flexibel organisation
Kontinuerligt lärande och kompetensutveckling
Kundcentrerat fokus och värdeskapande
Integration av digitala verktyg och plattformar

Hur kan man kombinera flera olika styrmodeller?

Vi kommer att se flera olika styrmodeller för att kunna hantera olika situationer. En organisation, för att kunna vara flexibel, måste kunna kombinera flera arbetssätt, i synnerhet när omvärlden blir alltmer föränderlig, snabbrörlig och med allt fler komplexa utmaningar. För att kombinera olika styrmodeller bör man tänka på:

Identifiera styrkor från olika modeller som kompletterar varandra
Skapa en hybrid-modell anpassad efter organisationens behov
Implementera olika modeller i olika delar av verksamheten
Använda en övergripande rammodell och integrera element från andra
Testa och utvärdera kombinationer i mindre skala innan fullskalig implementering
Vara flexibel och beredd att justera kombinationen över tid
Säkerställa tydlig kommunikation om hur modellerna samverkar
Komplettera vertikal styrning med horisontell styrning (task-force)